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    最近在一个防雷器产品开发企业调研研发管理方面的情况，公司主管研发的罗副总经理接待了我们，他40多岁，在这个岗位工作了6年多时间，对目前公司研发管理现状很不满意，也很是困惑，他给我们抱怨说：新产品开发任务和开发资源严重不匹配，公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应，不能说“不”，因为公司要求要以市场为导向，客户既然要这个东西，我们就要开发出来。我们公司也就是300多人，研发人员也就是50多人，但现在公司的产品规格有700多种，目前还有30多个规格开发的需求往研发扔。可是开发了许多规格，竞争力不强，销售并没有上量，有的甚至只卖一两台。这种状况给生产、采购也带来了许多麻烦，比如说，就生产线而言，要不断的切线，甚至切线的时间比生产的时间还多，对采购来说压力也是很大，公司总想降低采购成本，但是公司采购的量少，供应商配合的积极性并不高，和供应商谈判时，供应商给我们说，“你们老是一次采购那么少的量，要得又急，又想和我们谈判压价，算了，不和你们玩了。这种“小量多样”的产品开发状况，也给我们的研发队伍带来了许多问题，我们的研发人员总是疲于奔命，要被动地接受销售人员扔过来的一个又一个开发任务，而且销售人员要得又急，俗话说，萝卜快了不洗泥，质量也得不到保证，质量出了问题，又要面对销售人员的指责，开发慢了也要受到指责，研发人员实在是没有成就感，去年研发中心主任干脆辞职离开公司到竞争对手那里去了。 

罗副总经理一鼓作气说了这么一段话，可见这些困惑已经缭绕他许久了。

当我们问到，在公司现有的700多种规格产品中，占公司年度销售收入80%的有多少规格?

罗副总经理想了想说：公司没有明确统计过，但根据直观判断，大概是60多个规格的产品就可以贡献年度80%以上的销售收入。

     罗副总经理反映的这个现象，不是他们公司特有的，在中国大陆其它企业也是比较普遍存在的一种现象：销售人员不断地往研发那里扔需求，研发人员忙得焦头烂额的，相对来说就显得研发资源不够用，但产品开发出来了质量也保证不了，走向市场销售也上不了量。一个公司的资源总是有限的，而且这些研发人员总是很稀少，很宝贵，但是事实上，我们许多企业却将有限的宝贵资源浪费在错误的项目上。

     目前，我们中国正在快速发展，对于企业来说，市场机会比较多，那如果不经分析、不加选择照单全收，带来的其中一个后果是研发资源不够用。作为企业要对这些市场机会学会“舍得”，佛家认为，万事万物皆在“舍得”之中成就自身，舍就是得。道家认为，舍就是无为，得就是有为，所谓“无为而无不为”;在企业研发管理中，舍就是有勇气舍去那些差的机会，集中精力开发那些好的机会。

     事实上，目前中国许多公司掉进一个陷阱，就是试图实施更多的项目，但是却没有足够的资源把这些项目做好，结果是项目周期拉长，质量等级较低，把一个质量低劣的产品扔给客户，客户并不满意，给客户的印象就是一个二三流的企业品牌。

     加拿大新产品开发管理专家罗伯特·G·库伯在他的专著《新产品开发流程管理》中，也描述了一个他们的研究成果：在我们的新产品项目研究中，发现产品概念筛选是整个新产品开发流程中最薄弱环节，概念筛选工作被评为充分的只占所研究案例的12%，而且，有37%的项目在进入开发阶段之前没有经过商业或者财务分析，有65%的项目没有实施上市的商业分析。

     不经过业务决策评审就进入研发环节，这不是一个成功的开发模式，成功的开发模式应该是开发的源头要有过滤，这正如一个漏斗(而不是一个管道)，漏斗的上面是源源不断的需求，销售人员、服务人员、市场营销人员等等得到市场机会，都可以向漏斗的前端反馈需求，但并不是说所有机会我们都要开发，我们要把那些没有市场前景的项目在一开始就要过滤一下，要终止掉那些差的市场机会。在开发流程的早期阶段识别出这些错误的项目能力(在许多资源投入到它上面之前)是改善新产品获利的关键所在。

     作者曾在2008年初经给广东步步高通信电子公司做过研发管理咨询，当时做咨询前，公司有300多位研发人员，每年开发40多款手机产品，但能达到预期收入目标的也就是十几款，公司年销售收入20多亿。在引入研发管理咨询后，在公司建立了产品开发决策评审委员会，在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点，对于由市场人员提出的新产品开发需求，先经过系统性的市场分析，如对细分市场定位、用户的需求、市场的容量、竞争对手的情况、财务收益进行分析，并且要对公司的资源能力进行分析(评审公司是否有能力对这些机会进行开发)，然后经过评审委员会正式决策，才能正式立项。在2010年底，步步高通信电子公司的研发人员已经翻倍，达到了600多人，但是，公司一年新立项开发产品的数量反而减少了，2010年度立项不到三十款手机，但达到预期收益目标的就有20多款，也就是说单个产品销售收入额增加了，2010年度销售收入到50多亿。

     项目的选择对公司来说是一项必须的工作，其目的就是要把公司研发稀缺资源用在刀刃上，用在值得做的项目上。只有这样，采用压强的原则，把研发资源很好地集中起来，而最终加速开发项目的进程，提高了产品质量，增加了单款产品的收益。

针对本文开头，罗副总经理所反映的情况，如果要有针对性地来解决，管理界有没有成功的实践借鉴呢?

     在管理成功的企业中，一般都会建立产品决策评审委员会，或者叫产品经营委员会，在IPD(集成产品开发)管理模型中叫IPMT(集成组合管理团队)，这是由公司高层管理者所组建的一个跨体系的团队，对公司的产品开发机会进行决策评审，或者授权产品管理团队对较小的投资机会进行评审，而且在产品开发流程的前端设置正式的决策评审点，采用这种业务决策评审的方式，就象一个漏斗过滤作用，公司研发资源响应的是相对较好的市场机会，以避免出现开发任务和资源严重不匹配的现象。